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北京三里屯整治开墙打洞 负责人:不避明星店

2019-06-25 13:52 来源:维基百科

  北京三里屯整治开墙打洞 负责人:不避明星店

  111111今日的意大利五星运动政党不仅以民粹博得民众眼球,而且还博出了政治大位,只是西方社会矛盾尖锐化、政治僵化极化的继续而已。在意大利,顽固的为民主而民主的体制惯性拒绝了伦齐的改革方案,却为民粹势力亮起了绿灯。

善待老兵,是国家的良心,是社会的责任。  也应看到,把我国日益增强的综合国力转化为国际能力,基础是增强综合国力。

    中国人的爱国主义和集体主义情怀届时很可能会发生作用,抵制美国汽车等大路货的口号说不定就会响彻中国互联网,并得到响应。中国政府在对印关系上主动作为、开拓进取初见成效。

    国家工商行政管理总局消保局副局长李军在做客强国论坛(王喆摄)  人民网北京11月4日电 近日,国家工商行政管理总局消保局副局长李军在做客人民网强国论坛时表示,要通过加强大数据的深度利用和与主流新闻媒体、新兴网络媒体的合作,提高消费者自我保护能力。据其理事长葛立江介绍:“当时,只能将库存商品做质押,最后顺利获得150万元贷款,更新了加工设备,实现了从2009年70亩到如今3000亩的农田规模,和年收益几万元到百万余元的质的转变。

  漳州台商协会前荣誉会长、福贞公司董事长李荣福前天以自己伤害两岸同胞的感情为由公开道歉,并在台湾报纸刊登广告表示反台独、支持九二共识。

  尽管不少声音视中国发展与战略进取为挑战,但更多有识之士认为印应顺应世界发展和中国崛起大势,重视审视并调整对华政策,放下面子与中国搞好关系,以合作取代对抗。

  台湾是中国的领土,外族可往,本族亦当来去自由。民心可千万别用过了头。

    从那以后,国际经济研究界就不断使用这一概念,但很少有人去认真研究这里面都讲了什么,更鲜有人真正弄明白这里面是否有猫腻。

  一个节日,是一种怀念、是一种情绪的释放,是一种精神的传承,也是一种文化的繁衍。那么这场战争是否有可能避免呢?我认为在当时的历史条件下,在美国当政者的思维里是难以避免的。

    退役军人事务部的组建恐怕还有一个过程,需要一段磨合期。

  111111  意大利民粹得势甚至可能进而执政的前景,对于欧美民粹势力显然是极大的鼓舞,也为欧洲国家内部各种民粹势力合流以及欧美民粹合作创造了条件。

  这些指示和信息都包含极大不确定性。所以,特朗普政府利用一部分铁锈地带产业工人对其增加就业岗位的支持,动不动就向别国抡起贸易战大棒。

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伊利变革,只为牛奶抢个“鲜”!

2019-06-25 15:55 来源: 长江网
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111111   台湾旅行法声称以1979年通过的与台湾关系法为基础,但实质上已经超出了后者的范围。

  芜湖女孩儿尚青芳在同伴中是有名的“嘴刁”,因为喜欢饮用液态奶的她很挑剔,挑剔得“有些苛刻”。“液态奶产品琳琅满目,营养和健康方面都没有问题,我只是更喜欢新鲜的!”尚青芳辩解她的“嘴刁”之名。

  近来,尚青芳有个新发现:“伊利的液态奶越来越新鲜了!”她不禁与身边的同伴分享着这一惊喜的发现。“伊利液态奶为什么越来越新鲜了呢?”答案与伊利的核心价值观息息相关。当然,这对于尚青芳来说,暂时还是一个谜。

  新的核心竞争力

  对于像尚青芳一样对液态奶新鲜度苛刻的消费者,伊利人是理解的,也是关注的。“比如在商超里,许多老人在购买液态奶时,戴上老花镜看保质期,看新鲜度。可能小孩没有意识,但家长都会看产品的新鲜度。”伊利集团液态奶事业部供应链项目负责人卢佃新深有感触。

  伊利人深知,作为快销品的液态奶,核心竞争力也体现在一个“快”字上。伊利提出并把供应链提升到战略地位,力求创新发展。液态奶事业部形成由“推式”变革为“拉式”的供应链创新方案。也就是说,通过优化生产、物流、销售等环节,提升供应链运转速度,能够在最短的时间内将最新鲜的产品以更快的速度送达消费者手中。

  2019-06-25,液态奶事业部在合肥、芜湖率先进行“拉式”供应链试点。这让包括安徽云海贸易有限公司总经理程永祥在内的伊利集团液态奶经销商,品尝到了变革的甜头。

  “‘推式’是计划经济,根据经销商销售计划供货。弊端是,供大于求,导致产品积压,产品回调率高。” 而‘拉式’是市场经济,根据经销商库存和销售情况随时生成订单并补货。好处是,产品周转快,经销商库存结构优化,产品新鲜度高,回调率低。” 卢佃新向记者解释“推式”与“拉式”质的区别。

  程永祥与上门走访的伊利营销人员分享他的喜悦:“实施‘拉式’供应链前,产品在经销商的库房能积压二三十天,现在十天八天就进入销售终端了。现在,库存产品由9万件下降到5万件,以前积压的隔月产品有10000件左右,现在全是当月产品,新鲜度大幅提升;资金占用由1100万元下降到700万元;2016年5月—12月,我们的经营业绩同比增长68%。”

  营销团队更多精力投入终端

  供应链变革还把营销团队从与经销商打交道的繁杂事务中解放出来,有更多精力进行销售终端的标准化建设和维护。“以前,销售代表的大部分精力都放在催订单等事项上,分身乏术,对终端市场走访的次数不多。但新供应链项目实施后,销售代表有更多时间走访市场,我们制定的终端策略也能很好地落地执行。”对此,伊利集团液态奶事业部苏皖营销总部合肥区域经理刘建深有体会。

  “现在,走访销售终端贯穿于我们日常工作当中。我们发现多数经销商只是紧盯销量大的商超进行产品投放,比如一些比较小的烟酒店,产品投放不是很足,而且还有比较多的小网点疏于投放。我们与这些店家进行沟通,进行网点开拓和产品投放,并在陈列位置、面积和品相上给予指导。”刘建说,“事实证明,较小的店铺也没有那么差,我们解决了空白网点的问题,经销商的产品销售业绩迅速得到提升。”

  刘建认为,在液态奶市场几近“惨烈”的竞争环境中,品相、服务、价格、新鲜度等是赢得竞争的关键因素。

  在芜湖欧尚超市,因为以前工作繁忙,营销人员疏于走访。刘建发现欧尚超市销售伊利液态奶的年销售额在20万元左右,但以该超市庞大的客源来估算,销量方面应该还有很大的进步空间。为此,他们经过与超市沟通,进行重点整改,在陈列位置、面积上进行了优化,品相在视觉上更加具有冲击力。

  “欢迎选购伊利系列产品,您看生产日期,这是刚出厂的产品,是最新鲜的……”在欧尚超市,导购人员向前来就餐的消费者推介。刘建说,2016年,伊利在欧尚超市的销售额提升到25万元,今年更是节节攀升。

  人们有口福了

  在芜湖,尚青芳走进超市购买谷粒多,恰遇走访销售终端的伊利营销人员。她忍不住“闲聊了几句”,破解了心中的谜:原来是“拉式”供应链让伊利液态奶越来越新鲜了!

  “我们产品的生产日期领先竞品10天左右,在促销中,新鲜度更具竞争力。”让刘建欣慰的是,“拉式”产业链让销售终端市场的基础建设稳步提升,在芜湖销售区域,去年超额达成销售指标。

  合肥、芜湖“拉式”供应链的成功试点,并没有让伊利人沉浸在喜悦之中,而是更迫切地认识到变革的必要性和紧迫性。“拉式”供应链在各地紧锣密鼓推行:2016年11月,重庆、南宁销售区域推行;2017年3月,银川、天津、海口、哈尔滨、长春、吉林等销售区域推行……

  “为消费者提供最新鲜的产品,才能满足消费者不断挑剔、苛刻的消费需求。在液态奶同质化严重的市场环境下,我们就为抢个‘鲜’!”卢佃新说。

  为消费者提供最优质的产品

  让消费者饮用到日期新鲜而又品质上乘的牛奶,是伊利集团长期以来坚持的目标。为此,伊利集团不断优化供应链系统,实现上下游紧密衔接;严格把关每道生产工序,将打造100%合格的乳制品作为服务消费者的顶级目标。

  通过抢鲜市场和提供优质乳品,伊利不断赢得消费者的认可。2016年,伊利营业总收入606.09亿元,稳居行业首位。“金典”、“舒化奶” “安慕希”、“QQ星”等一大批受到消费者喜爱的明星产品脱颖而出,市场占有率遥遥领先。据凯度消费者指数发布的2016全球品牌足迹报告显示,2015年,88.5%的城市家庭平均购买伊利品牌7.8次,也就是说,消费者购买伊利产品一年超过了11亿人次。

责编:宋菁

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